De Perceptual Control Theory PCT) is een theorie die verklaart hoe systemen werken en waarom ze soms haperen. Je kunt er mee begrijpen hoe bijvoorbeeld een stortbak van een wc (niet) werkt en waarom universiteiten (niet) werken. Je ogen en oren goed de kost geven en zo aandacht geven aan foutmeldingen levert informatie en geeft ruimte voor het oplossen van problemen zodat stortbakken en universiteiten weer kunnen doorstromen.
Een eenvoudig probleem is zo opgelost
“De wc is stuk”, gaf mijn schoonmoeder aan toen we er logeerden. “Sowieso wordt het tijd om de hele badkamer te verbouwen”. Dat laatste lijkt al langer een goed idee met de verouderde indeling die nooit goed heeft gewerkt, maar een kapotte wc is ook op korte termijn een probleem. Even later trof ik mijn schoonvader aan met een tang bij de stortbak. Het probleem was dat de wc maar bleef doorspoelen en de stortbak niet meer volliep. Hij had de toevoerkraan extra stevig aangedraaid, maar twijfelde of dat het probleem verhielp. Ik klus graag met mijn schoonvader en kon het niet laten om de deksel van de stortbak te tillen om mee te kijken. Wat was er aan de hand?
Het doorspoelsysteem van de wc is een klassiek voorbeeld van een controlesysteem. Het systeem regelt zelf dat er altijd voldoende water in de stortbak zit om door te kunnen spoelen: het heeft een referentiewaarde van hoe hoog het water moet staan en als het waarneemt dat het waterniveau te laag is, opent het de kraan. Dit mechanisme is eeuwenoud en heel betrouwbaar, zolang alle onderdelen kunnen doen wat ze moeten doen. De kraan deed het: er stroomde water de lege stortbak in. Als ik de vlotter, een drijvend stuk piepschuim om het waterniveau te meten, omhoog trok, stopte de kraan. Dat werkte dus ook. Wat is er verder nog? De doorspoelknop is verbonden met een ventiel onderin. Als je de knop indrukt, gaat het ventiel open. Ik keek eens goed. Lag daar nou een touwtje? Met mijn hand viste ik een kapotte tiewrap uit het water. We testen het systeem. De bak liep vol, spoelde door, liep weer vol: probleem opgelost.
Van controle naar vertrouwen in een complexe organisatie
“We moeten van een cultuur van controle, naar een cultuur van vertrouwen”, sprak de nieuwe voorzitter van het college van bestuur van de Open Universiteit bij zijn aantreden. Daar werd ik blij van, want in vertrouwen zit meer ruimte om vrij te bewegen en aan onze relatief kleine universiteit hebben mijn collega’s en ik nogal last van overdadig gedetailleerde administratieve procedures en strikt gehanteerde regeltjes. Maar wat betekent dat, die stap van controle naar vertrouwen?
Vanuit de Perceptual Control Theorie (PCT) ben ik daar verder over gaan denken. Waar de voorzitter met ‘controle’ op doelt is wat veel mensen onder controle begrijpen: bemoeienis op de vierkante centimeter, vanuit de angst om het anders verkeerd te doen. Vertrouwen legde hij uit als het onderling vertrouwen, op elkaar rekenen, verwachten dat het met gezamenlijke inspanningen goed komt. Dat vertrouwen is meer hoe we vanuit de PCT controle zien: de ruimte om als geheel organisme, vloeiend, je doelen te behalen. Dat vertrouwen is de controle van de sporter, de kok, de vaardige presentator en de manager die het geheel overziet: het gaat vanzelf.
Ik sprak met de decaan van mijn faculteit over hoe die uitspraak van de nieuwe voorzitter nu al ruimte schept in de organisatie om iets aan die benauwenis van de regeltjes te doen. Hij merkte dat er nu meer bereidheid is in de organisatie om regels te bevragen. In plaats van de normale reactie van ‘zo doen we dat nu eenmaal’ is er nu ruimte om te bespreken wat het doel is van die regels. Er is bijvoorbeeld een regel dat je reiskostendeclaraties binnen drie maanden moet hebben ingediend, maar nu met corona slaagden veel collega’s daar niet in. Als je de regels strikt hanteert, dan krijg je overspannen en boze werknemers. Maar als je vanuit het waarom van de regels opereert, dan gaat het niet om binnen drie maanden maar om dat je niet te lang wacht met indienen zodat het voor het einde van het jaar geregeld is. De regel van drie maanden is een manier om aan dat principe te voldoen. Maar als de regel frustreert, kun je dus gewoon hogerop te rade: waar gaat het om? Werknemers blij en geen probleem voor de organisatie.
De nieuwe voorzitter heeft het echter niet over het oplossen van individuele gevallen. Het gaat hem om de cultuurverandering van controle naar vertrouwen. Ik interpreteer dat dan als het in de organisatie meer sturen vanuit het niveau van principes, vanuit het waarom achter die regeltjes. Het is dan niet een kwestie van regels schrappen of minder regels bedenken, maar van het goed laten lopen van de controlesystemen in het geheel, van beneden tot boven.
Hoe zorg je ervoor dat controlesystemen goed lopen?
De toestand van de Open Universiteit is niet helemaal vergelijkbaar met de toestand van de wc hierboven. Daar zat een duidelijk probleem (de tiewrap) in een eenvoudig systeem dat makkelijk werd opgelost. De OU functioneert als geheel redelijk, er is geen systeemfalen dat acuut moet worden opgelost. Maar het loopt wel minder soepel dan we willen: er is onvrede over regeltjes en we zijn te traag en te rigide om goed met veranderingen om te kunnen gaan. Hoe zorg je nu dat de controle in zo’n complexe, gelaagde organisatie beter gaat werken?
Vanuit de PCT geredeneerd, werkt het net als we in de Method of Levels (MOL) therapie zien bij mensen met psychische problemen. Psychisch leed ontstaat met name als er door innerlijke conflicten foutmeldingen blijven komen. Als die foutmeldingen niet door routinemaatregelen van een controlesysteem worden opgelost, dan begint het systeem te reorganiseren. Reorganiseren ‘werkt’ naarmate de aandacht steeds meer op de juiste plek komt. In gesprekken help je je cliënt veranderen door de aandacht te richten op de pijn, zich te uiten over alles wat zich aandient en alles wat belangrijk is in beeld te krijgen.
Als ik er zo vanuit dit perspectief over nadenk, dan komt de stugheid van de OU voort uit problemen in de controle als geheel en vanuit het niveau waarop de controle plaatsvindt.
De controle in de organisatie als geheel wordt beperkt doordat er in de bovenkamer weinig aandacht is voor de signalen vanuit de onderbuik. Een probleem meldt zich altijd aan de uiteinden. “Jullie plan werkt niet”, zeggen de uitvoerders dan; “we hebben het te druk”. Die feedback van de onderste laag, de zenuwuiteinden, moet naar het niveau waar er iets aan gedaan kan worden. Net zoals je je hand alleen uit het vuur haalt als je hogerop in je systeem doorkrijgt dat er pijn is, heeft de organisatie de pijn van onderop nodig om het geheel te besturen. Dat betekent dat als onderzoekers en docenten klagen dat er iets niet werkt of overspannen worden omdat ze er niet meer tegen kunnen, de aandacht in de organisatie net als in de Method of Levels therapie zou moeten bewegen: Je begint bij de pijn, de symptomen, signalen dat er iets mis is. Vervolgens ga je van daaruit naar een hoger level: wat maakt dat deze symptomen ontstaan?
Wat ik nu zie is dat die aandacht voor de pijn er wel is (men laat zich ook graag horen), maar dat de aandacht niet makkelijk naar een hoger level wordt uitgebreid. Voor problemen wordt gemakkelijk een plan gemaakt, maar zelden wordt er hoger gegrepen en gekeken of het probleem niet op het niveau van principes kan worden opgelost.
Bij het probleem van het niveau van waaruit en de manier waarop bestuurd wordt, komt de cultuur weer kijken. Er is in de organisatie veel controle vanuit het niveau van programma’s: de planmatige, doenerige, geprotocolleerde aanpak die goed werkt om processen uit te voeren, maar dwars zit op het moment dat je als geheel een andere richting in wilt gaan. Om programma’s effectief aan te sturen heb je principes nodig: overtuigingen over wat belangrijk is en ideeën over waarom we doen wat we doen. Die principes hebben we wel (toegankelijk universitair onderwijs voor iedereen, open science), maar omdat het beleid en alle communicatie daaromheen is beperkt tot het niveau van procedures, doen de principes nauwelijks mee en mag je ze niet gebruiken om een probleem op te lossen.
En zo is de cultuur op zichzelf ook weer een probleem geworden. De controle vanuit programma’s, de regeltjes, plannen en procedures geven het geheel weinig vrijheid om te veranderen, om als geheel de richting te wijzigen. Programma’s willen alles ín het programma oplossen, en anders wel door een ánder programma. Daarom zijn er formulieren en toelichtingen op de formulieren en formulieren voor uitzonderingen op de eerdere formulieren. Er is geen ontsnapping mogelijk.
Hoe kom je hogerop?
Wat als we de universiteit nu zien als een cliënt in therapie die er last van heeft dat ze vastzit? Dat ze allemaal manieren heeft bedacht om zich te redden, maar tegelijkertijd merkt dat ze zich daarin gevangen voelt, onvrij is, niet kan omgaan met nieuwe dingen die haar overkomen? In de Method of Levels stel je vragen bij verstoringen, de signalen van mogelijke onderliggende conflicten. Zo komt een proces op gang waarin andere meningen, beelden en overtuigingen die er ook toe doen helder worden. Er wordt zo een hoger perspectief ingenomen.
Je ziet je cliënt die beweging maken: aan de ene kant, aan de andere kant… “Hoe is het om die twee tegelijkertijd in beeld te hebben?” Wat als er in de universiteit een gesprek op gang komt en er overal ervaren wordt wat er allemaal speelt, wat er allemaal ín haar is, welke doelen ze heeft en in welke doelen ze faalt? Dan zou je op dezelfde manier kunnen uitkomen bij het waarom, bij de hogere doelen, de principes waar de universiteit voor staat.
Vanuit de PCT en de MOL weten we dat het proces van reorganisatie, de verandering van doelen over meerdere niveaus, plaatsvindt op het terrein waar de aandacht is. Met aandacht gaat het dan om gewaarzijn: de ruime, vrije aandacht die er voor zorgt dat ook informatie aan de randen van de aandacht wordt opgemerkt. Dat betekent dat het proces van controle naar vertrouwen baat heeft bij een ruim bewustzijn. De bovenkamer moet goed weten wat er in de onderbuik gebeurt en problemen die op het niveau van programma’s niet opgelost kunnen worden, op een hoger niveau aansturen. Daar gaat het om de principes: wat vinden we belangrijk? Waar doen we het voor? Waar staan we voor?
Zo kom je hogerop: door alles wat er is te ervaren en de aandacht mee te nemen naar de hogere doelen. De valkuil is om op het moment dat je de pijn ervaart, deze weg te zetten in een plannetje voor de toekomst. Net zoals je in de MOL nog niet klaar bent als je cliënt zegt: “Ik moet het gaan loslaten”, ben je in de organisatie nog niet klaar als er een onderzoek naar de werkdruk wordt ingesteld. De honden blaffen maar de karavaan trekt verder. Zo’n oplossing laat de pijn kortstondig uit beeld verdwijnen en is een schijnoplossing. Laat de aandacht gerust nog even blijven en kijk wat er in de ruimte die er nu is, vanzelf in beweging komt.
De regels bevragen
De decaan doet zijn best zijn steentje bij te dragen aan meer ruimte voor vertrouwen. Hij stelt voor om bij alle collega’s na te vragen welke procedures hun creativiteit beperken of de motivatie verminderen. Welke regels zitten dwars en lijken overbodig? Door alle regels en procedures te onderzoeken en te bevragen ontstaat daar ruimte voor meer controle vanuit principes. Als je nadenkt over het waarom van een regel of procedure, krijg je in beeld waar het om gaat. Hopelijk blijkt dan dat veel regels die er al jaren zijn, in de huidige context niet meer nodig zijn en geschrapt kunnen worden. Of er komt ruimte – dat hoop ik nog meer – waarin we het als organisatie gaan hebben over de principes, de waarden, waar we voor staan. Wat vinden we belangrijk? Waar gaat het om? Wie willen we zijn?
Vertrouwen zit in optimale controle. In een complexe organisatie betekent dat controle waarbij de er oog is voor alle foutmeldingen en tegelijkertijd de hogere niveaus voluit meedoen. Dus als er iets mis is in de organisatie moet je bij de oplossing oog hebben voor wat belangrijk is voor het geheel, wat de identiteit en de waarden van de organisatie zijn. Vanuit de optimale controle die zo ontstaat kan het water in de wc weer goed doorstromen en kan de energie in de universiteit weer vrij gaan bewegen.
